转型教育的互联网公司,那些必须掉过的坑

2019-11-01 20:03:26

来源标题:匿名

作者根据自己将技术产品转化为教育公司的工作经验,总结了产品、经营和组织结构三个方面的不足。

大约四个月前,我加入了一家互联网公司。当时,它正准备从技术产品转变为教育公司。在加入公司之前,我很幸运能够加入,并有很大的发展空间。

在我进入工作一个半月后,我放下了这篇文章的框架,准备写下我看到的问题。然而,由于各种原因,我没有写。

两个多月后,我以前看到的问题仍然没有解决,所以我决定写完这篇文章。

当一家公司即将开始转型时,看看同行在做什么是至关重要的。让我们看看在同一个行业赚钱的项目。看看他们是如何赚钱的。

在这个时代,任何成功的公司都会被分析,你可以很容易地找到各种分析数据。然后,你会发现:哦,我们也能做到。

然而,如果其他人能成功,他们自己的公司能做到吗?

事实上,有时候我很怀疑。

公司的老板很年轻,我和他谈了几次。在谈话过程中,我会发现老板会盯着竞争公司的某个爆发点来分析爆发点。

但是我喜欢看爆炸点前面。因为我以前在一家初创公司工作过,所以我亲身经历了这些项目是如何被一点一点地探索和定义的,以及它们是如何一点一点地实施的。当一家公司发现某个爆发点时,前面肯定有很长时间的摸索和反复试验。只有通过反复否认,它才能找到进一步发展的途径。这次经历一定有时间因素。

此外,时间因素非常重要,这是教育产品和其他快速消失的产品之间的区别。教育产品需要时间来建立口碑,口碑非常强大。

在北京,许多前同事将建立自己的组织。当他们第一次从大型组织出来成为小型组织时,他们的标准会有所不同。但是,只要他们能自己做,做好教学和服务,赢得公众的赞誉,他们的学生总数几乎是一样的,没有区别。口碑提高了,每个人的操作能力都差不多,所以受训人数持平,甚至3到5年都没有变化。

这个有点远。回到以前的疑问,如果其他公司能制造成功的产品,他们自己的公司肯定会成功吗?

我不这么认为。产品的诞生需要符合公司的特点和用户。当然,如果它要受欢迎,它需要适应市场需求。

找到这样的产品需要时间。大多数情况下,产品的外观不是一道闪光,而是经过各种各样的坑,爬出坑后的总结。

此外,为了真正制造一个产品,有必要建立一个公司特有的工作流程。每个大大小小的流程和数据都需要经验积累。这些问题直到被尝试后才清楚。只有试了试,各种坑都被踩上了,清理干净,然后找到一条稳定下来的路。

在选择产品研发路径时,仍然存在模仿或自主研发的路径。我们知道产品的竞争往往是人们一无所有,人们有自己的优势,人们有自己的优势,人们有自己的优势。

模仿将成为转型公司的首选。

然而,我们需要考虑的是如何模仿。

我不反对模仿,但我反对突然模仿。这是比赛的重拍:内容被稍微替换,形式完全一样,甚至产品的登陆页面也是一样的。我认为这种模仿相当低劣。

我认为分析和模仿竞争是可能的。然而,我们需要分析每种竞争的优势和公司的特点。然后根据公司的特点计划一个产品,这个产品有一定的市场,既不能完全模仿也不能完全独立开发。

首先,我认为这里存在漏洞是因为一个大前提——当人们讨论产品时,他们会说:啊,父母是外行,看不到产品是好是坏。他们不明白内容。他们看不到好坏。只要我们能包装好我们的产品,做好我们的运营和服务,我们就一定能卖得好。

这种观点非常熟悉。当我在一家大型教育公司教书时,我听到了同样的观点:教师是最不重要的部分。只要我们有好的教学和研究产品以及好的教学过程,任何老师都可以上课。

我承认,好的教学和研究产品以及好的过程可以在很大程度上真正减少对教师的依赖,但这不能否认教师进行教学的重要性。

至少在北京,我见过学生追逐老师的活生生的例子:一旦老师教得好,不管老师去哪个学区,或者换工作单位,或者独自工作,父母都会跟着去,即使距离很远。

回到前一个问题,作为一个新的互联网公司进入教育转型期,如果要走得更远,怎么能说好的产品内容不重要呢?

是的,当我们使用包装良好的产品时,良好的服务会带给父母和学生。但是接下来会发生什么呢?

我总是认为父母一开始真的不知道产品的质量,但是随着时间的推移,父母肯定会理解的。除非在这个过程中,产品的内容也不断更新和迭代,以不断提高质量。

我总觉得我们不能用快速赚钱的想法来制造教育产品。操作更好,但产品也必须更好。只有这样,我们才能在时间线上走得更远。

因为我一直从事教学、研究和发展,我不知道这种观点是否被我的观点所偏见。

当公司转型时,这通常意味着公司的驱动力将会改变。哪个部门是公司的核心驱动力?这是一个非常重要的问题。

我的公司最初是由技术产品驱动的,所以产品经理非常重要。在向教育过渡之后,研发或教学和研究将成为更重要的部门,因为向用户提供的最重要的产品是课程。这时,公司的驱动力应该转变为研发部门。

然而,公司仍然让技术产品经理做项目发起人,在这个过程中,他不懂教学,不懂教学研究,不懂教学产品研发过程的环节。因此,在向前推进的过程中,这是非常无效的,事情慢慢变黄,结果很糟糕。

因此,我认为一旦公司决定转型,就必须找出公司的驱动力所在。新的发展方向意味着新的驱动力的产生。这意味着需要一个新的组织结构来满足新公司的发展需求。这时,根据新的发展方向调整组织结构就成了必不可少的一部分。

此外,还有一个深有感触的问题,那就是人力的分配。

在转型过程中,公司经常从总公司挖掘核心资源,希望成为公司的帮手。

然而,挖掘出来的核心资源可能都是以前的老板。此时,任何人都很容易拒绝服从。

此外,互联网公司更喜欢扁平化管理。这并不是说我不同意扁平化管理,但我认为如果实施扁平化管理,至少有一个项目的最终负责人应该最终确定下来。谁负责最终产品?这一点有待澄清。如果不清楚这个问题,就要实行扁平化管理,引进大量合格有经验的人员,混乱就一定会发生。如果管理不善,混乱的结果可能是这些人不仅会成为公司发展的助力,还会成为阻力。

在我看来,转化为教育的互联网公司需要了解教育的特点。教育产品不是快速消失的产品。当每位家长选择教育产品时,任何知道一点的家长都会选择公司擅长的产品和市场上有差异的产品。此外,一旦产品效果和体验良好,父母就会有很高的忠诚度,并愿意为此付费。

因此,要转型为教育公司,不应该盲目地看产品、模仿产品,而应该分析公司的优势,将公司的优势与各种竞争产品的优势结合起来,创造出具有公司特色的产品。

公司必须重新运营,但内容不能放松。

最后,如果有转变,那么组织结构应该随着新业务的发展而改变,而不应该成为业务发展的阻力。

作者:萤火虫·edu;简单图书id:萤火虫edu

资料来源:https://www.jianshu.com/p/5410839ddf60

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